研究を続けるために、自分に合った道をどう選ぶべきか？ そんな悩みを抱える若手研究者のためのイベントが、3月14日、東京・日本橋のX-NIHONBASHI TOWERで開催された（主催＝MITテクノロジーレビュー［日本版］、一般社団法人クロスユー）。

「U35イノベーターと考える研究者のキャリア戦略」と題したイベントで、今年1月に続き2回目の開催。MITテクノロジーレビュー「35歳未満のイノベーター（Innovators Under 35 Japan）」の選出者から、スタートアップ、アカデミア、民間企業という異なる立場で活躍する3人の研究者をゲストに迎え、現在のキャリアを選択した経緯や研究環境などについて話し合った。

スタートアップからは、小型宇宙機用キックモーターを開発するレタラ（Letara）の創業者Co-CEOのケンプス・ランドン氏。アカデミアからは、神戸大学大学院工学研究科の助教として多様なウェアラブル・デバイスを研究・開発する大西鮎美氏。民間企業からは、ロボット×AIの研究に取り組む日立製作所の研究員で、早稲田大学次世代ロボット研究機構の客員次席研究員を兼務する伊藤 洋氏が登壇した。

現在のキャリアを選んだそれぞれの理由

イベントは、3人のゲストによる座談会、参加者同士のグループ・ディスカッション、ゲストと参加者との全体ディスカッションの3部構成で進められた。

座談会は、クロスユーの宮崎早季氏がモデレーターを務めた。最初のテーマは、「現在のキャリアをなぜ、どうやって決めたのか」。

大西氏はもともとITに興味があり、地元の神戸大学に入学。工学部で電気電子工学を専攻したが、卒業後は農業にITを生かしたいと考え、東京大学大学院の修士課程で環境学を学んだ。「学部4年生のときに研究や卒論を結構がんばったんです。そうしたらすごく楽しくなって。修士課程でも『研究が楽しい』という気持ちがずっとあって、博士課程に進むのもいいかもしれないと思いながら過ごしていました」。それでも民間企業に就職するつもりで、実際にインターンも経験。就職活動もしていたものの、最終的には研究を続けたいとの思いが高まり、再び電気電子工学に戻って博士課程に進んだ。研究を続けながら、将来の可能性を広げるために高専で非常勤講師も経験。その後、所属する研究室の教授に特任助教のポジションを提案され、現在の助教に至っている。

伊藤氏は、修士課程の時に博士課程に進みたいとの思いはあったものの、どう実現すればよいか分からず、断念して民間企業に就職した。民間企業、特に大企業を選んだポイントは研究費だったという。「私が就職活動をしていた2015年頃は、スタートアップという選択肢は今ほどはありませんでした。ロボット研究には費用が必要で、研究部門が資金面で充実していそうな日立製作所を選びました」。その後、日立でアカデミアと共同研究に取り組む中で、「これこそ自分がしたかったことだ」とあらためて研究の楽しさを実感。日立での経験を通じて、博士号取得の具体的なビジョンを描けるようになり、社会人博士課程に飛び込んだ。

「入社後に分かったことでしたが、日立には社会人博士を支援する制度があり、学費の半額を補助してもらえる制度があった。この制度を利用して博士号を取得できました」。

ケンプス氏が起業を考え始めたのは、博士課程のとき。「この2年間は会社設立に向けて準備し、博士号を取得して助教になったタイミングで、レタラを共同創業しました」と振り返る。起業を選んだのは社会貢献への強い意欲があり、アカデミアや大企業では実現が難しいと感じたからだという。例えば大学は人の入れ替わりが早く、また大学の研究の主な目的が論文を書くこと、研究資金を多く獲得することになっている。一方、大企業は動きが遅く、リスク回避の傾向があるように感じた。「特に私が取り組んでいるロケットの分野では、リスクを取れる組織からでなければこの分野での社会貢献は難しい。だから起業家にならざるをえないと判断しました」。

加えて、スタートアップを取り巻く環境がここ10年ほどで変化し、特に宇宙分野においてはispace、アストロスケール、インターステラテクノロジズなどの先駆者が出てきたことも、後押しになったという。

スタートアップ、アカデミア、民間企業の研究環境

座談会の次の話題は、「現在のキャリア、研究環境の良い点」について。

ケンプス氏が共同創業したレタラは現在5年目で、従業員はフルタイムの40人に加え、パートタイム20人の計60名の規模にまで成長した。このイベントの2日前には、シードラウンドで総額11.3億円の資金調達実施を発表しており、「アカデミアでは考えられないほどのリソースを集められている。すごいスピードと勢いで動けるようになりました」と話す。

地方自治体の支援も厚く、2023年12月には北海道滝川市と契約を締結。廃校となっていた旧江部乙中学校を買い取り、新たな研究開発拠点とした。「資金的に、また人員的にも環境が整い、自分が本当にやるべきだと思う研究を速く進められるようになり、すごく幸せです」。

その一方で、「共同代表と一緒に自由に研究するために起業したのに、経営者としての役割が大きくなり、研究ができなくなってしまった」ことにはやや不満足な様子だった。

伊藤氏は日立の研究環境について、「良い点はさまざまありますが、“人”が良いことに尽きます。ロボットを作るにはハードウェア、電気回路、ソフトウェアを作り、さらにAIも載せる必要があります。これらすべてを1人でやっていたら時間がいくらあっても足りない。そこで社内の協力を仰ぐのですが、皆さんそれぞれに本来の担当業務がある中で、ロボットの研究に興味を持って手伝ってくれるんです」。

また、研究資金については、社内に科研費のような制度があり、提案次第で400万円ほどの研究資金を獲得できるチャンスがあるという。また、実験装置などの設備が利用可能であることも民間企業の利点として挙げた。

ここですかさずケンプス氏は、「うらやましい」とコメント。「我々は廃校を買いましたが、そこで研究設備をゼロから作らなければならない。日立のような設備を整えるまでにどれだけ時間がかかるかを考えたら、伊藤さんはとても恵まれた環境にいると思います」。

大西氏は、アカデミアの研究環境の最大の魅力は「自由さ」だと述べた。「出勤時間の制約がなく、働き方を自分で決められます。また、自分がおもしろいと思う研究テーマがあれば、研究資金は自分で獲得する必要がありますが、そのテーマの魅力を伝えて認められればやりたいことができる良い環境だと思います」。

アカデミアの特徴の1つに、研究室の人材の流動性の高さがある。学生が能力を高めた頃に卒業してしまうことは残念ではあるが、3年ほどのサイクルで次々に新しい研究ができる点や、人を育てて社会に送り出していることに意義を見出しているという。

遠大なビジョン実現へアカデミアとも連携模索

座談会の後は、当日イベントに参加した若手研究者が3つのグループに分かれてディスカションを実施した。各グループは、研究者たちの現在の所属や希望の進路にかかわらずランダムに編成され、「スタートアップ」「アカデミア」「民間企業」それぞれに進む立場になったつもりで、座談会の感想を述べ合う。その後、グループごとに登壇者へ聞きたい内容を整理し、全体ディスカッションでの質問を決定する流れで進められた。

ディスカッションでの各グループと登壇者との主なやり取りを以下で紹介する。まずは、ケンプス氏が回答したスタートアップについての質問からだ。

Q.「起業の動機は社会貢献がしたいからとのことです、具体的に何を指しているのか」

「私が考える社会貢献は、顧客の問題を解決する具体的な技術や製品を提供することです。レタラのビジネスはBtoCではないので直接消費者に何かを提供するものではありませんが、顧客である政府や宇宙にロケットを飛ばす企業が、何らかの形で社会に便益をもたらすことをイメージして社会貢献という言葉を使っています」

Q.「今後、研究や実験のためのリソースをどう増やしていくのか、大学や企業と協力していくのか」

「廃校を購入したのは、早く大学から自立したかったから。ロケット実験施設は国内で相当少なく、JAXAや大企業が所有しているものを除くと北海道大学の永田晴紀教授の研究室がトップです。それもあって私は永田研に所属していましたが、その環境に縛られ続けるのではなく、企業として顧客のために自由に働ける関係を構築すべきだと考えました。しかし自立する一方、ロケットの専門家である私と共同代表が社員の教育を担うべきと思い込んでいましたが、実際に始めてみるとうまく続きませんでした。そのため、大学教育の重要性を強く認識するようになりました。ロケットエンジニアを輩出する環境が不足しているため、アカデミアと連携し、貢献できる部分で双方協力すべきだと思うようになりました。現在は、教育関連の組織やパートナーとの協業を模索しているところです」

Q.「会社の今後のビジョンは？」

当社は「『宇宙のどんな場所へも24時間以内に』を長期ビジョンとして掲げています。これは、今ある技術では不可能ですが、飛行機の発明によって地球上なら24時間以内にどこへでも行けるようになったように、宇宙輸送において常識を覆したいと考えています。このビジョンは、あえて“ロードマップが作れないほど”遠い目標として設定しており、経営判断の際の指針、チームの方向性を保つためにあるものです。実際の事業運営や、投資家から資金調達する上では、より現実的な目標としてのミッションを定め、それに基づいて進めています」

学生たちとの限られた時間で良い研究を花開かせたい

続いて、アカデミアについての質問に大西氏が答えた。

Q.「研究とそれ以外の仕事の割合を教えてほしい」

「私がしていることは4つあります。研究、教育、大学入試の運営などのような学務、そして学外の学会コミュニティの運営です。これらをそれぞれ30%ずつ、合計で120%くらいの労力で取り組んでいます。120%で働き続けるために、自由を失うような働き方しないと決めています。だから、やりたくない時にはやらない。がんばれる時にがんばって、休息が必要なときには休む。健康管理はかなり徹底していますね」

Q.「今の研究の目標は？ 任期がない場合、どのように目標を決めているか」

「私自身は任期がない立場ですが、1人の学生と関われる時間は3年間しかありません。その限られた時間の中で良い研究をしたいという気持ちが強いですね。1年単位で良い研究を花開かせて、一定の成果が残せるようにということを常に目標にしています。良い環境で研究できるようにするためにお金も必要なので、予算の申請にも積極的に取り組んでいます」

Q.「博士進学やアカデミアに進むと決めた際に、後ろ髪を引かれた経験は？」

「修士課程のとき、就職活動の一環としてインターンに行き、システムエンジニアの職もいいなと思っていました。就職してもきっと楽しいだろうと思っていたし、企業の人事の方と何度か会って話す機会があり、魅力を感じてもいました。それ以外に、博士課程に進む道、それから、ITを農業に生かしたいという思いから農協への就職と、3つの選択肢で迷っていました。学部時代の指導教員にも相談して、最終的には博士課程進学で考えが決まりました。ただ、修士課程の東京大学に通うか、地元の神戸大学にするかについても迷いはありました。今の専門となっている研究を先生方のもとでもっとやりたくなったことや農業へ関心から神戸に戻ることに決めました」

Q.「もし研究室の先生から声がかからなければ、どのような選択をしていたか」

「同じ研究室には、大学教員になった人や、企業に就職した人、起業した人と、いろいろなロールモデルになる先輩がいました。私自身は大学に残れるとは思っていなかったので、普通に就職活動をするつもりで準備をしていましたし、おそらく声がかからなければ、企業と教員と両方の就職活動をしていたと思います」

企業でも目先の利益にとらわれない先端研究はできる

最後は、民間企業に関する質問に伊藤氏が回答した。

Q.「企業の研究活動において、知財の制約のために、アカデミアにいる場合と比べて窮屈なことは？」

「日本企業ではどこも共通して、学会発表の前に必ず特許を出願しなければならないということになっています。アカデミアではそのようなことはありませんので、それと比べると負担を感じることはあります。ただし、特許化のプロセスは企業によって異なります。研究報告書を弁理士に見せるだけで弁理士が出願してくれる会社もあれば、研究者が全て自分で書類を作成する必要がある会社、研究者は要点だけまとめて弁理士が出願書類にしてくれる担当する会社などさまざまです」

Q.「社内政治にどれだけの心労を感じ、時間を取られているか」

「私自身はそこまで社内政治に巻き込まれていないと思います。研究計画を練ったり上層部に説明したりといったことを、私の上司に当たるマネジャーが担ってくれるおかげです。例えば、異なる部署が似たような研究をしている場合に、それらを統合して効率化するといった取りまとめもマネジャーが行なってくれます。若手のうちは社内政治に直接関わることはあまりないのではないかと思います」

Q.「民間企業での研究と大学での先端的な研究、両者はどの程度の接続があるか」

「フェーズによって異なります。私の日立入社と同時に始まった早稲田大学との共同研究では、企業が資金を出して、実装したものを尾形哲也先生（ 早稲田大学理工学術院教授）にレビューしてもらうような、教えを請うような形でした。この共同研究の成果は、日立の成果であると同時に早稲田大学の成果でもありました。その後、私が博士号を取得して、社内研究で作った技術は完全に日立の研究成果であり、社内の同僚に提案して活用してもらっています。

現在は、主に2つの形態で研究を進めています。1つはムーンショットという国のプロジェクトに日立として参画し、尾形先生も早稲田大学として同じプロジェクトに関わっているものです。ここでの成果は大学のものでもあり、日立のものでもあり、また国民のものでもあります。ここで作った先端技術をもとに日立として社会に実装していく計画です。

ただし、早稲田大学の研究員としての顔も持っているので、大学での研究で得られた成果は企業での特許出願などには使わず、学生が作ったものは学生や大学のものとして明確に区別しています。このように、完全に切り離しているわけではなく、状況に応じて企業と大学の研究を適切に組み合わせながら進めています」

Q.「利益につながらないような新規の研究にどれだけのリソースを割くことができるか」

「日立には3つの研究形態があります。1つ目は、現行の製品の故障などに対応する短期的な課題を解決する研究チーム。2つ目は、2〜3年後を見据えた新製品開発をする研究チーム。3つ目は、5〜10年先を見据えた先端研究に取り組むチームです。私が携わるロボット×AIの研究は3つ目に当たります。日立としては、これらに均等にリソースを配分しているので、先端研究もしっかりできる体制になっています。また、分野によっては、ムーンショットのような国からの資金を獲得することでも純粋な先端研究ができます。他社の状況についてはさまざまですが、トップから研究部門に資金が降りてくる企業もあれば、事業直結型の研究に集中する企業もあります。また、ロボット×AIのようなホットな分野に注力する企業もあり、時代の流れによって企業における研究資金の動きも変化してきていると感じています」

◆

ディスカッションの最後には、3人のイノベーターからの参加者へ向けたメッセージが語られた。中でも、伊藤氏の「みなさんには100万人に1人の人材になってほしい」というメッセージは印象深いものになった。

「『100万人に1人』は難しいと感じるかもしれませんが、異なる3つの分野で『100人に1人』になれれば、その掛け合わせで『100万人に1人』になれます。皆さんも寄り道しながら、いろいろなスキルを身につけながら成長してほしい」。

自身も博士号を取得したばかりのクロスユーの宮崎氏はこのメッセージを受け、「勇気づけられた」と話した。この日の参加者も同様に受け止めたはずだ。

宮崎氏は、「今日の議論を通じて、参加者の皆さんも、また私自身も抱えている問題は同じであることが分かりました。そして登壇されたイノベーターの3人も、悩んできたし、今も悩んでいるところがポイントだと思います。研究者としての経験から、私たちには『考え続ける力』と『やり続ける体力』があります。今日のこのイベントが、皆さんのキャリアの幅広い可能性を考えるきっかけになればと思います」とまとめた。

（提供：一般社団法人クロスユー）

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